Клейтон Кристенсен. "Закон успешных инноваций"
В своей новой книге профессор Гарвардской школы бизнеса и создатель теории подрывных инноваций Клейтон Кристенсен объясняет, как понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как разобраться в задачах клиентов, и сможете точно спрогнозировать успех своих нововведений.
Давайте познакомимся. Клейтон Кристенсен. Шестидесяти четырех лет. Метр девяносто два сантиметра ростом. Шестнадцатый размер обуви. Мы с женой отправили в колледж всех своих детей. Я живу в пригороде Бостона и езжу на работу на минивэне марки Honda. У меня имеется множество других характеристик и качеств. Но они не побудили меня выйти и купить сегодняшний выпуск The New York Times. Должна иметь место корреляция между некоторыми характеристиками и готовностью клиентов купить Times. Но эти характеристики не побуждают меня приобретать газету — или любой другой продукт.
Как однажды заметил Эдвардс Деминг, отец движения по управлению качеством, изменившего производство: «Если вы не понимаете, как задавать правильный вопрос, то ничего не узнаете». Несколько десятилетий наблюдая, как терпят крах великие компании, я пришел к выводу, что стоит задать более подходящий вопрос: на какую работу вы нанимаете данный продукт?
Мне кажется, это четкий вопрос. Приобретая продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать другой продукт для разрешения проблемы.
Каждый день с нами происходит множество событий. На нас сваливаются дела, которые необходимо выполнять. Одни из них незначительны («скоротать время в очереди»), а другие — серьезны («перейти на более интересную работу»). Некоторые всплывают неожиданно («подготовиться к встрече за городом после потери авиакомпанией моего багажа»), другие возникают регулярно («собирать здоровый вкусный обед для дочери в школу»). Когда мы осознаем необходимость выполнения работы, то прикладываем усилия и привлекаем в свою жизнь нечто, что позволяет ее выполнить. Я мог бы, к примеру, предпочесть покупку The New York Times, поскольку передо мной стоит задача убить время в очереди к врачу, а мне не хочется читать скучные журналы в холле клиники. Или поскольку я баскетбольный болельщик, а сейчас как раз «Мартовское безумие» (студенческое первенство США по баскетболу, проходящее в марте – Executive.ru). Только когда в моей жизни возникает некая работа, которую может решить Times, я найму газету для ее выполнения. Или, может быть, я договорился о доставке газеты до двери, чтобы показать соседям свою информированность. Но ни почтовый код, ни средний показатель дохода домохозяйства ничего об этом руководству Times не скажут.
Это озарение посетило меня в период преподавания в Гарвардской школе бизнеса, а потом в течение двух последних десятилетий оттачивалось и формировалось в ходе бесчисленных разговоров с моими соавторами, коллегами, соратниками и идейными лидерами. Оно было подтверждено в работах наиболее уважаемых бизнес-лидеров и новаторов — Джеффа Безоса из Amazon и Скотта Кука из Intuit, например, а также в ходе реализации чрезвычайно успешных предпринимательских проектов в последние годы. Кто бы мог подумать, что сервис, предлагающий путешественникам за плату останавливаться в свободной спальне у незнакомых людей, будет востребован больше, чем Marriott, Starwood и Wyndham Worldwide?
А Airbnb это удалось. Видеоролики, которые придумал Салман Хан для обучения математике своей младшей кузины, были, по его собственному описанию, «дешевле и фиговее», чем многие другие существующие образовательные онлайн-уроки, но сегодня они позволяют миллионам студентов по всему миру обучаться в удобном для них темпе.
Эти инновации не были призваны опередить последние тенденции или предложить новую изюминку для увеличения продаж. Они создавались не для того, чтобы украсить существующий продукт дополнительными прибамбасами, позволяя компании побольше снять с клиентов. Они создавались, разрабатывались и выпускались на рынок с четким пониманием того, как эти продукты помогут потребителям добиться нужного прогресса. Если перед вами стоит задача, решения которой пока не имеется, «дешевле и фиговее» лучше, чем ничего. Представьте потенциал чего-то действительно потрясающего.
Эта книга не призвана прославлять прошлые успехи инноваций. Она о чем-то куда более важном для вас: создании и прогнозировании новых.
Основа нашего подхода — теория о необходимой работе, которая фокусируется на глубоком понимании борьбы клиентов за прогресс и выборе верного решения и дополнительных впечатлений, которые бы гарантировали, что вы отлично выполняете работу клиента. При слове «теория» в сознании возникают образы бесплодных мечтаний в башне из слоновой кости, но уверяю вас, это наиболее практичный и полезный бизнес-инструмент, который мы можем вам предложить. Хорошая теория помогает понять «как» и «почему». Она помогает осмыслить функционирование окружающего мира и прогнозировать последствия наших решений и действий. Теория работ, мы уверены, в состоянии заставить компании перестать надеяться на то, что корреляции — настоящая причина успеха инноваций.
Где скрываются работы?
Так где же скрываются все эти работы? Далее мы предоставим некоторые рекомендации охотникам за работами. Мы поделимся идеями и подходами, которые подтвердили свою полезность за многие годы сотрудничества с компаниями над реальными инновациями. Мы не пытаемся объять необъятное или составить пошаговое руководство. Как подчеркивается на протяжении всей книги, мы не считаем, что существует какой-то один верный путь для обнаружения необходимых для выполнения работ. Мы включили в книгу некоторые идеи, помогающие на многое взглянуть с точки зрения работ. Как любит говорить основатель Amazon Джефф Безос: «Перспектива стоит 80 баллов по шкале IQ».
Мы предлагаем пять способов обнаружения работ, которые находятся у вас прямо перед глазами, если вы знаете, что конкретно ищете: распознавание работ в собственной жизни, поиск возможности в непотреблении, выявление обходных решений, выделение вещей, которые вы не хотите делать, и умение увидеть необычные применения продуктов. Вот как это работает.
1. Поиск работы близко к дому
В контексте помешанного на информации мира удивительным может показаться тот факт, что некоторые величайшие новаторы добились успеха, опираясь в поисках необходимой для выполнения работы практически только на собственную интуицию. Основатель компании Sony Акио Морита настоятельно отговаривал от маркетинговых исследований, призывая вместо этого «внимательно наблюдать, как живут люди, интуитивно предполагать, что они могут захотеть, и давать им нужное». Производство гениального изобретения Sony — кассетного плеера Walkman — было временно приостановлено, когда маркетинговые исследования показали, что покупатели ни за что не станут приобретать плеер, не имеющий функции записи, и что пользователей будут раздражать наушники. Но Морита проигнорировал предупреждение маркетингового отдела, доверившись своему чутью. Компания продала свыше 30 миллионов плееров, положив начало мировой культуре персональных музыкальных устройств.
Понимание неразрешенных работ в вашей собственной жизни – благодатная почва для инноваций. Просто взгляните в зеркало – ваша жизнь может многое поведать. Если что-то имеет значение для вас, вполне возможно, оно будет иметь значение и для других. Возьмем, к примеру, первые любительские ролики на YouTube основателя Khan Academy Салмана Хана, которые он записал, чтобы помочь своей младшей кузине с математикой. Ролики не могли похвастаться особой оригинальностью – только на одном YouTube были выложены сотни уроков по математике, многие из которых отличались более высоким качеством звука и видео. «Они, в отличие от меня, не использовали USB-гарнитуру, – вспоминает Хан. – Моя версия была дешевой и убогой». Но у нее имелось одно ключевое отличие. Остальные уроки были сложными и нудными. «Они не фокусировались на основополагающих концепциях и определенно не были такими смешными», – говорит Хан. Кузина вряд ли могла все это поведать. «Ей было двенадцать. Не думаю, что она сильно анализировала процесс», – признается Салман. Методы преподавания математики в школе причиняли его кузине Наде одни мучения – равно как и объяснения родителей или дополнительные занятия с учителем. Но в случае с роликами кузена ставки были невысоки. С помощью своих видеоуроков Хан хотел не только обучить кузину предмету, но и поддерживать связь с семьей и поделиться любовью к предмету. Надя, с другой стороны, наняла эти ролики, чтобы почувствовать себя способной, сумев разобраться со сложными математическими понятиями, да еще и весело провести время.
Оказалось, что такие же страдания испытывали многие другие. Сегодня миллионы людей по всему миру учатся в удобном для себя режиме в онлайн-академии Хана.
2. Конкуренция ни с чем
От людей, которые не нанимают ваш товар или услугу, вы можете узнать о необходимой для выполнения работе не меньше, чем от тех, кто это уже сделал. Ситуации, когда потребители не могут найти ни одного решения, удовлетворяющего их работе, и предпочитают ничего не делать, мы называем «непотребление». Слишком часто компании озабочены тем, как вырвать кусок пирога у конкурентов, а не тем, где найти невидимый спрос. Они порой даже не видят его, поскольку существующие данные не указывают, где искать. Но непотребление зачастую представляет собой богатейшие возможности.
Как только компания избавляется от оков конкуренции, ориентированной на категории, рынок для прорывных инноваций оказывается шире, чем кажется, если оценивать его с традиционной позиции конкурентного ландшафта. Вы не увидите непотребление, если не станете его искать.
Чип Конли, глава международного отделения гостиничного бизнеса и стратегии Airbnb, говорит, что 40% их «гостей» вообще не совершали бы поездку или остановились бы у родственников, если бы Airbnb не существовало. И практически все «хозяева» никогда бы не подумали сдавать свободную комнату или даже целый дом. Для их клиентов Airbnb конкурирует ни с чем.
Компании Kimberly-Clark уже принадлежала огромная доля рынка гигиенических продуктов для взрослых, когда она разглядела оставшуюся упущенной ранее возможность. Линия продуктов Depend была впервые представлена в 1980-х годах, когда компания распознала возможность разрешить мучительную проблему для взрослых, страдающих недержанием, обычно больных или пожилых людей. По любым критериям продукт оказался чрезвычайно успешным.
<…> Компании пришлось разработать абсолютно новые материалы и технологии, которые позволили ей производить продукт, максимально напоминающий обычное нижнее белье. Дизайн упаковки был приближен к упаковкам любого другого нижнего белья, с прозрачными вставками, позволяющими убедиться, что продукт действительно выглядит как нижнее белье.
Потратив время на понимание требуемой работы, включая ее важные эмоциональные аспекты, компания в конечном счете поставила шах и мат. Став победителем исследования Nielsen Breakthrough Innovation в первый же год появления на рынке, этот продукт принес $60 миллионов прибыли, показав рост в 30% за второй год. И при этом доля рынка существующих продуктов не была уменьшена. Впоследствии этот продукт вышел на международный рынок — и везде в категории «для взрослых».
Позиция, завязанная на работах, настолько масштабно меняет ваш взгляд на мир, что новые возможности для роста и развития появляются там, где никто не мог и представить. По сути, если вам кажется, что на рынке не осталось места для роста, вероятно, это сигнал к тому, что вы плохо определили работу. Может быть, прямо перед вами маячит совершенно новая возможность.
3. Обходные варианты
Выявление потребителей, которые стараются решить необходимую для выполнения работу за счет обходных вариантов, должно заставить ваше сердце биться чуть быстрее. Вы определили потенциальных покупателей — тех, кто настолько недоволен имеющимися вариантами насущной работы, что готов на все ради изобретения собственного решения. Заприметив обходные варианты, присмотритесь повнимательнее, поскольку это, может быть, намек на возможность инновации, которую высоко оценят покупатели. Но вы ни за что не заметите эти аномалии — все эти обходные варианты, — если не вникнете в полной мере в контекст проблем.
Раздраженный нелепыми трудностями и финансовыми штрафами, сопровождающими открытие банковского счета для ребенка, мой приятель приложил нечеловеческие усилия, чтобы создать символический «Отцовский банк» с целью помочь своим детям разобраться в тонкостях сложных процентов. Детские карманные деньги никогда в банк не клались — родители просто хранили их у себя, — но каждый месяц отец записывал деньги на счет, производил расчеты и прибавлял начисленные по разумной ставке проценты, в отличие от обычного банка.
Нет ничего удивительного в том, что многие люди вообще отказались от сберегательных счетов. Десятилетиями традиционные банки ясно давали понять, что работать с «низкодоходным» сегментом лиц, которые хотят иметь простой сберегательный счет, им неинтересно… И тут на сцене появляется ING Direct, посмотревший на рынок с новой точки зрения.
Имевшаяся сложная необходимая для выполнения работа была мало связана с функцией сбережения денег. Конкретно мой друг хотел почувствовать себя хорошим отцом, научив своих детей копить с определенной целью. ING Direct устранил все препятствия и сделал невероятно простое предложение: несколько сберегательных счетов, ограниченное число депозитных сертификатов и взаимных фондов. Банк не требовал депозитного минимума — вы можете открывать счет хоть с одним долларом, если пожелаете. Так хранить деньги намного удобнее и безопаснее, нежели распихивать по ящикам стола, забывать в подаренных открытках или рассчитывать непомерные процентные ставки в «Отцовском банке».
ING Direct нуждался в совершенно иной структуре затрат и бизнес-модели, если хотел получать прибыль, но, понимая работу, которую хотели выполнить клиенты, добиться этого было намного проще. Все отличительные свойства ING Direct были нацелены на решение необходимых для выполнения работ клиентов: будучи онлайн-банком, он нес более низкие операционные расходы, чем традиционные, «физические» конкуренты. И он был избавлен от накладных расходов на специалистов по управлению финансами, по работе с кредитами, по международным услугам и так далее. А это означало, что прибыльность и производительность обеспечивались за счет совершенно иного подхода — не бремя дополнительных операционных расходов, а оптимизация для решения работ клиентов.
ING Direct быстро превратился в самый быстрорастущий банк Соединенных Штатов. В распоряжении традиционных банков имелись все средства, позволяющие захватить этот рынок, но они зациклились на сегментировании клиентов вместо того, чтобы найти необходимую для выполнения работу. В 2012 году ING Direct был продан Capital One за $9 миллиардов.
4. Обращайте внимание на то, что люди не хотят делать
Думаю, у меня столько же работ по нежеланию что-либо делать, как и тех, в которых я искренне заинтересован. Первые я называю «негативные работы». По моему опыту, негативные работы зачастую открывают идеальные возможности для осуществления инноваций.
Какой родитель не сталкивался с такой проблемой: ребенок просыпается с больным горлом. Ваш опыт подсказывает, что это, вероятно, стрептококковая инфекция. Вы хотите, чтобы ребенок как можно быстрее поправился, и понимаете: чем быстрее принять лекарство, тем быстрее он пойдет на поправку, но — кто бы мог подумать! — сегодня совсем неподходящий день для болезней. На работе дел по горло, договориться с няней проблематично, и вам абсолютно не хочется тратить время на визит к врачу, чтобы после короткого осмотра тот подтвердил ваши подозрения… В данном случае необходимая для выполнения работа — «Я не хочу обращаться к врачу».
Выпускник Гарвардской школы бизнеса Рик Кригер вместе с партнерами решил основать QuickMedx, предшественника CVS MinuteClinics, после того, как самому Кригеру пришлось несколько часов просидеть в поликлинике, пока его сыну не сделали анализ на стрептококковую инфекцию. Врачи в CVS MinuteClinic моментально принимают пациентов без предварительной записи, а медсестры выписывают лекарства от распространенных болезней вроде конъюнктивита, ушных инфекций и стрептококковой инфекции. Поскольку большинство людей не желает обращаться к врачу без особой нужды, сегодня в 33 штатах действует более тысячи пунктов MinuteClinic, расположенных в аптеках CVS.
5. Необычные способы использования
Наблюдая за тем, как клиенты применяют ваши продукты, можно узнать много полезного, в особенности, если их способы применения отличаются от предлагаемых вашей компанией. Своим студентам я частенько поясняю, как отыскать работы, спрятанные на видном месте, на примере пищевой соды производства компании Church & Dwight. Почти столетие культовую оранжевую коробку пищевой соды марки Arm & Hammer, основного компонента для выпечки, можно было увидеть на любой американской кухне. Но в конце 1960-х годов руководство обратило внимание на разнообразные обстоятельства, в которых покупатели тянулись за оранжевой упаковкой. Они добавляли соду к стиральному порошку, смешивали с зубной пастой, посыпали ковер или ставили открытую упаковку в холодильник, а также находили другие необычные варианты применения. До тех пор руководству и в голову не приходило, что этот основной продукт можно нанять на какую-то иную работу, кроме классической выпечки. Наблюдения привели к разработке стратегии, опирающейся на работы, и последующему появлению первых средств для стирки, не содержащих фосфаты, и целого ряда других невероятно успешных новых продуктов, в частности наполнителя для кошачьих туалетов, средств для чистки ковров, освежителей воздуха, дезодорантов и так далее.
Сегодня мы видим логотип Arm & Hammer на огромном количестве продуктов, но каждый из них отвечает на определенную необходимую для выполнения работу:
• Освежить и почистить рот.
• Освежить холодильник.
• Содержать бассейн в чистоте и свежести для себя и своего окружения.
• Сделать так, чтобы подмышки оставались чистыми и свежими.
• Вычистить и освежить ковры.
• Уничтожить этот ужасный запах в кошачьем лотке!
• Освежить воздух в комнате.
• Убрать в душе пятна и плесень.
И не то чтобы эти работы были новыми — они существуют уже давно. Church & Dwight просто их обнаружила. На долю пищевой соды в оранжевой упаковке приходится менее 7% прибыли от марки Arm & Hammer. Заметив необычные варианты, компания наварила миллионы долларов на создании новых продуктов.
Наибольший успех в сфере потребительских расфасованных товаров за последние годы обусловлен не броскими новыми продуктами, а работой, выведенной на основании необычных вариантов применения давно известных продуктов. Например, NyQuil десятилетиями предлагался на рынке как средство от простуды, но, как оказалось, некоторые потребители принимали пару ложек, чтобы лучше спать, даже если не болели. Так родился ZzzQuil: он обеспечивает потребителям прекрасный ночной сон и при этом не содержит прочие, ненужные им активные ингредиенты.
Когда маркетологи анализируют структуру рынка, отталкиваясь от необходимой для выполнения работы клиентов, а не от продукта или категорий покупателей, рынки, которые они снабжают, внезапно заметно расширяются. Роста можно добиться там, где о нем даже не мечтали.
