НАША ПРОДУКЦИЯ:
Жилая и коммерческая недвижимость
Малому бизнесу
Доп. продукция
Услуги

Дерил Коннер. "Лидерство в эпоху хаоса"

Главная | Для СТАРТАПА | Книги о бизнесе. Кратко | Дерил Коннер. "Лидерство в эпоху хаоса"

“Проворность” организации сейчас является ключевым элементом любого устойчивого конкурентного преимущества, которое она может стремиться получить.

“Проворность” - это нечто большее, чем гибкость или быстрая адаптация к изменяющейся ситуации на рынке. На самом деле речь идет, прежде всего, о реализации изменений. “Проворные” организации добиваются успеха, реализую изменения лучше и быстрее, чем любой из их конкурентов - а не просто осознавая, что необходимы изменения. Таким образом, статус “проворности” не завоевывается один раз и навсегда. Он никогда не является результатом успехов в прошлом или списка достижений, которыми можно гордиться - этот титул должен завоевываться каждый раз, когда возникает потребность в изменениях.

Рынок сейчас находится в состоянии непрерывных изменений – то, что было радикальной инновацией всего лишь несколько лет назад, быстро становится нерелевантным и устаревшим. Успеха в этих условиях добьются те организации, которые смогут быстро осуществлять изменения. Если компания хочет быстро реагировать и адаптироваться к изменениям на рынке она должна развить внутреннюю корпоративную способность постоянно себя изменять. Благодаря этому организация всегда будет процветать, независимо от того, насколько непредсказуемым и хаотичным будет рынок.

Любой руководитель понимает, что значение имеет не то, что он знает, а то, что он делает. Результаты достигаются с помощью конкретных действий, а не с помощью благих намерений. Поэтому руководители “проворных” организаций делают акцент на действиях - делая то, что необходимо делать, лучше, чем все остальные. Осуществляйте изменения быстрее, чем ваши конкуренты, и неважно, насколько хаотичным будет рынок - “проворная” организация всегда будет реагировать быстрее, чем другие.

Об авторе:

Дерил Коннер (Daryl Conner) является главным исполнительным директором консалтинговой компании ODR Inc. (www.odrinc.com), которая помогает организациям подготовить и реализовать изменения. Он автор книги “Управление со скоростью изменений” (1993) и обладает более чем 25 летним опытом в консультировании компаний из списка Fortune 500, государственных учреждений, бесприбыльных организаций и международных компаний. Г-н Конер имеет магистерскую степень в поведенческой психологии.

В этом Summary:

1. Почему организации должны стать более проворными

2. Как создать “проворную” организацию

3. Ключевая роль человеческих ресурсов 

4. Что необходимо сделать, для того чтобы организация стала “проворной” 

5. Как точно настроить “проворную” организацию 

6. Будущее принадлежит “проворным”

Из этого саммари вы узнаете

1. Почему организации должны стать более проворными

В непредсказуемой и постоянно изменяющейся среде бизнеса способность видеть изменения и быстро на них реагировать является конкурентным преимуществом. “Проворные” организации превосходят других не только в том, что они видят необходимость в изменениях, но и в том, что они действительно делают то, что нужно. Другими словами, пока организация не станет “проворной”, она не будет соответствовать рынку.

2. Как создать “проворную” организацию

“Проворная” организация похожа на профессиональную спортивную команду. Члены команды понимают правила игры, хорошо тренируются, ставят перед собой высокие цели, создают хороший настрой и затем действуют в ситуации высокий риск / высокое вознаграждение. Другими словами, для того чтобы создать “проворную” организацию, необходимо сформировать великолепную команду.

3. Ключевая роль человеческих ресурсов

Большинство организаций имеют ограниченные ресурсы, которые могут быть использованы для процесса изменений. Аудит человеческих ресурсов - это процесс измерения глубины и ширины этих ресурсов. Это процесс определение того, сколько в организации человеческого каптала, который можно будет использовать для реализации изменений.

4. Что необходимо сделать, для того чтобы организация стала “проворной”

“Проворным” организациям нужны способные и опытные руководители. Без правильного типа управления даже наиболее успешные “проворные” организации будут подавлены изменениями. Хорошие руководители являются необходим условиям “проворства” и обеспечения адаптивности.

5. Как точно настроить “проворную” организацию

После того как вы создали “проворную” организацию, что нужно делать дальше? Попробуйте сделать следующее:

     • Готовьте организацию к постоянным изменениям.

     • Систематизируйте и расширяйте ваши знания об изменениях.

     • Делегируйте работникам полномочия и наделяйте их властью.

     • Обеспечьте большую гибкость организационной структуры.

     • Создайте прочную сеть спонсоров.

6. Будущее принадлежит “проворным”

Никто не сомневается в том, что в будущем уровень турбулентности глобальной, политической и экономической среды увеличится, а не уменьшится. Следовательно, в будущем “проворность” станет еще более важным фактором для обеспечения успеха. Тем не менее, цель обеспечение “проворности” является менее важной, чем то, что организация стремится стать более “проворной”. В значительной степени целью является само путешествие.

Почему организации должны стать более “проворными”

Основная идея

В непредсказуемой и постоянно изменяющейся среде бизнеса способность видеть изменения и быстро на них реагировать является конкурентным преимуществом. “Проворные” организации превосходят других не только в том, что они видят необходимость в изменениях, но и в том, что они действительно делают то, что нужно. Другими словами, пока организация не станет “проворной”, она не будет соответствовать рынку.

Поддерживающие идеи

Каждый раз, когда необходимы изменения, можно провести анализ издержки/выгоды. Для этого необходимо рассчитать показатель рентабельности изменений:

Рентабельность изменений = Отдача от усилий / Издержки на реализацию изменений

Отдача от усилий - измеримые выгоды, которые являются результатом достижения организацией ее целей.

Издержки реализации изменений - состоят из четырех ключевых элементов:

     • Затраты на определение того, что необходимо сделать.

     • Затраты на изменение поведения людей.

     • Снижение эффективности из-за переключения внимания работников организации.

     • Стоимость инвестиций в новую инфраструктуру.

“Проворные” организации стремятся максимизировать рентабельность изменений с помощью максимально быстрого и эффективного прохождения через процесс адаптации. Для этого необходимо координировать действия всех работников организации, вовлеченных в процесс осуществления изменений. Для этого также необходимо всегда точно определять, что именно необходимо изменить.

Традиционным организациям часто не удается эффективно приспособиться к изменениям потому что:

1. Существует внутренний страх перед изменениями - люди, работающие в организации, чувствуют себя некомфортно, когда нужно что-то делать по-другому. Вместо этого они могут питать иллюзии, что все должно идти как обычно.

2. Необходимость изменений превышает способность организации к изменениям - особенно из-за того, что многие организации сейчас сталкиваются с большим числом сложных проектов, которые должны быть реализованы быстрее, чем раньше.

3. Могут возникнуть другие побочные сложности - например, когда изменяется одна часть бизнес-системы, могут возникнуть непреднамеренные и непредвиденные проблемы в совершенно другой части системы. А решение этих новых проблем может привести к появлению совершенно новых проблем.

4. Изменения могут оказать влияние на множество различных уровней организации - каждый раз, когда что-либо изменяется в любой бизнес-системе, необходимо принимать во внимание человеческие проблемы, которые при этом возникают. Эти проблемы могут быть самыми разными и наслаиваться друг на друга – что означает, что одно и тоже изменение может рассматриваться с множества различных и часто уникальных ракурсов. Организационные изменения никогда не являются столь простыми, каковыми они окажутся на первый взгляд. Большинство новых сложностей начинает возникать на этапе реализации изменений, особенно на человеческом уровне, где люди лицом к лицу сталкиваются с практическими и личными последствиями этих изменений.

5. Люди не имеют опыта в управлении изменениями - что означает, что во времена высокой неопределенности организация вряд ли будет работать успешно. Существует три типа знаний, которые необходимы для управления изменениями:

     • Знания, специфичные по отношению к данному проекту в данных обстоятельствах.

     • Системные знания, полученные из других программ изменений.

     • Родовые знания и ноу-хау изменений.

Знания создаются только тогда, когда информация, которая находится в головах работников организация, применяется для решения конкретных проблем.

6. У некоторых руководителей организации нереалистичные ожидания - о способности организации влиять на изменения.

7. Руководители не понимают, что изменения влияют на жизнь работников организации. Во времена преобразований люди ощущают нехватку контроля. Это может иметь катастрофические последствия для личной продуктивности и будущих результатов.

8. Отсутствует динамический баланс - иллюзия контроля приводит к тому, что работники чувствуют себя комфортно и в безопасности. Когда этот баланс отсутствует, люди испытывают тревогу и чувствуют себя беспомощными – все это снижает продуктивность и ухудшает их способность адаптироваться к новым ситуациям.

Ключевые мысли

“Минули дни “смежной прогрессии”, когда инновации были небольшими по масштабу и инкрементальными по своей природе. На ее месте возникло “вечное волнение” - бесконечные, фундаментальные изменения, перемежающиеся более высоким или низким уровнями безотлагательности. Результатом являются непрерывные серии накладывающихся друг на друга возможностей создания, изменения, превращения и отмен. Этот вид проблем требует другого подхода к изменениям, который был возможен во времена предыдущей эры “смежности”. Когда объем, сила и сложность изменений будет увеличиваться в геометрической прогрессии, мы войдем в новую эру, которая является крайним парадоксом -“непрерывная прерывистость”. Саму идею непрерывного потока изменений трудно понять, однако если вы не сделаете этого, то для вас это будет означать определенное устаревание. Руководители в этой новой эре должны иметь определенный склад ума, чтобы успешно управлять своими организациями, когда они сталкиваются с бесконечным потоком небольших приспособлений, значительных модификаций и драматических революций”. Дерил Коннер

“Изменение - это не событие, это процесс, вызванный определенным событием. Некоторые из этих событий добровольные, некоторые вынужденные, а многие просто происходят. Они могут быть запланированными или спонтанными, вызванными позитивными обстоятельствами или травматическими ситуациями. Независимо от происхождения этого события-триггера, люди надеются справиться с ним с помощью того, что мы называем “изменениями”. Независимо от того, насколько люди готовы встретить их, на нас надвигаются с еще большей скоростью еще больше изменений и с более сложными последствиями, чем это было в прошлом”. Дерил Коннер

Проворные организации... быстро реагируют на изменения во внешней среде и эффективно реализуют необходимые изменения

Как создать “проворную” организацию

Основная идея

“Проворная” организация похожа на профессиональную спортивную команду. Члены команды понимают правила игры, хорошо тренируются, ставят перед собой высокие цели, создают хороший настрой и затем действуют в ситуации высокий риск / высокое вознаграждение. Другими словами, для того чтобы создать “проворную” организацию, необходимо сформировать великолепную команду.

Поддерживающие идеи

Для того чтобы создать действительно “проворную” организацию:

     • Нанимайте “проворных” людей, которые способны думать самостоятельно.

Нанимайте и удерживайте людей, которые способны превратить видение в реальность, действуя самостоятельно. Во времена изменений у вас не будет времени на определение того, как должна быть структурирована команда, и кто должен быть ответственным за конкретное задание. Нанимайте людей, которые имеют правильное отношение, предоставьте им необходимое обучение и затем уйдите с их пути – позвольте им сконцентрироваться на том, что им необходимо делать, для того чтобы добиться успеха.

     • Помогите работникам понять роль контроля в “проворной” организации.

В большинстве организаций распространено ожидание, что руководители предупредят работников организации о предстоящих изменениях. “Проворные” организации создают среду, в которой работники имеют максимально возможный прямой и косвенный контроль. Таким образом, когда будут необходимы изменения, работники организации не только будут готовы к этому, но и будут чувствовать себя комфортно в отношении изменений, которые они должны будут сделать.

     • Привлекайте в организацию людей, которые терпимы к высокому уровню неопределенности.

Когда люди привыкают к работе в ситуациях с высокой неопределенностью, они акклиматизируются к определенному дискомфорту на личном уровне. Они ожидают определенный уровень неприятностей, раздражения и проблем. “Проворные” организации нанимают и продвигают людей, которые чувствуют себя комфортно, когда работают в условиях неопределенности. Они усиливают и укрепляют это отношение с помощью обучения, наставничества и системы вознаграждения, которые соответствующим образом скоординированы. Таким образом, по мере увеличения неопределенности “проворные” организации становятся более сильными и прочными.

     • Используйте определенное креативное напряжение.

Очень часто деловые решения рассматриваются в черно-белом цвете – организация выбирает или одно, или другое. “Проворные” организации исходят из того, что существуют множество серых областей, которые являются смесью обоих крайностей. Они принимают “проворные” решения, которые используют напряжение, существующее между двумя крайностями, для того чтобы синтезировать более качественное решение. Благодаря этому организация остается адекватной своему рынку.

     • Знайте, как организовать и реконфигурировать себя, когда в этом возникнет потребность.

“Проворные” организации осознают, что для того чтобы оставаться жизнеспособными, им необходимо регулярно себя обновлять. Потребность в этом будет возникать всякий раз, когда то, что работало в прошлом, больше не работает. Следовательно, “проворная” организация должна стать экспертом в самоорганизации – изменяя задания, перераспределяя ресурсы, направляя активы в новые сферы или заключая новые контракты. Эти изменения инициируются внутри организации, а не навязываются внешними факторами. 

     • Переключитесь с “событийной” на “процессную” ментальность.

Традиционные компании пытаются предсказать, какие события произойдут в будущем. В отличие от них “проворные” организации концентрируются на разработке процессов, которые позволяют им быстро и адекватно реагировать на любые события. Таким образом, вместо того чтобы беспокоиться о том, что произойдет, “проворные” организации концентрируются на том, что им делать, используя:

     • Системы раннего обнаружения, для того чтобы идентифицировать изменения.

     • Анализ будущих потребностей потребителей.

     • Обучение потребителей, для того чтобы рассказать о возможностях и перспективах.

     • Концентрируйтесь на “путешествии”, а не индивидуальных “поездках”.

Часто компании концентрируются на краткосрочных сражениях, игнорируя важность победы в войне. “Проворные” организации избегают такого мышления. Акцент делается на долгосрочном путешествии, во время которого реализуются изменения, которые являются частью эволюционного процесса.

     • Обеспечьте организационную упругость.

Упругость – способность поддерживать стандарты, несмотря на разрушения. “Проворные” организации восстанавливают свою сбалансированность, несмотря на окружающую неразбериху и потрясения. Для этого необходима уверенность в себе, позитивное отношение, концентрация на видении, гибкость и структурированный подход к осуществлению изменений. В целом, “проворные” организации проактивны, приветствуют изменения, а не сопротивляются им. Организационная упругость является результатом:

     • Наличия лидеров, которые сфокусированы на возможностях.

     • Культуры, стимулирующей изменение процессов.

     • Осведомленности об изменении спроса на рынке.

     • Станьте компетентными в осуществлении изменений.

“Проворные” организации не просто надеются, что в будущем им повезет. Они знают (особенно руководители организации), что лежит в основе их успеха. Если “проворная” организации не понимает, какие умения и способности привели ее к успеху, то у нее будут проблемы при попытке повторить успех в будущем, когда ситуация снова изменится.

На определенном сегменте рынка в определенное время может быть только одна компания, которая способна адаптироваться к изменяющимся потребностям потребителей лучше, чем другие. Эта компания станет “проворным” поставщиком продукции для этого сегмента рынка. Как таковой статус “проворства” предлагает мощную точку дифференциации и устойчивое конкурентное преимущество.

Ключевые мысли

“Изменения в нас, и мы не можем ни убежать, ни спрятаться от них. Единственный ответ – создать новую – “проворную” – организацию, которая способна быстро реагировать на хаотические условия, которые являются результатом постоянных изменений. Это не легко. Должны быть выброшены глубоко укоренившиеся процедуры, традиции, отношения и культурные предубеждения в отношении управления изменениями. На их месте должны быть внедрены новые перспективы и новые модели. Это не легко, однако интересно и полезно”. Дерил Коннер

Проворные организации... похожи на великолепные спортивные команды, состоящие из хороших игроков, которые готовы адаптироваться, когда это необходимо, для того, чтобы справиться с очередным вызовом

Ключевая роль человеческих ресурсов

Основная идея

Большинство организаций имеют ограниченные ресурсы, которые могут быть использованы для процесса изменений. Аудит человеческих ресурсов – это процесс измерения глубины и ширины этих ресурсов. Это процесс определение того, сколько в организации человеческого каптала, который можно будет использовать для реализации изменений.

Поддерживающие идеи

Аудит человеческих ресурсов состоит из трех компонентов:

1. Сбор и анализ данных – организация должна собирать достаточно информации, для того чтобы определить, что рынок значительно изменился, и, следовательно, необходимо внести коррективы в цели компании.

2. Компетенции в сфере планирования – способность трансформировать информацию о рынке в планы действий, для того чтобы решить проблемы или использовать новые возможности.

3. Реализация – использование специфических видов деятельности, которые или увеличивают способность организации изменяться, или уменьшают потребность в изменениях.

Обратите внимание, что аудит человеческих ресурсов является только одним из важных ингредиентов успеха, а не самоцелью. Аудит человеческих ресурсов квантифицирует человеческие элементы, вовлеченные в процесс изменений. Это средство реализации стратегии, а не сама стратегия. “Проворная” организация создает, а затем использует адекватный объем человеческих ресурсов, для того чтобы реагировать на изменения турбулентного рынка лучше, чем другие.

Важность аудита человеческих ресурсов становится очевидной, если расположить ее в соответствующем контексте:

Достижени ецелей

^

Модифицированные факторы успеха

^

Проворство

^

Аудит человеческих ресурсов

Организация добивается успеха, если она реализует поставленные цели. На изменяющихся и турбулентных рынках достижение целей требуют постоянных изменений ключевых факторов успеха. Способность изменять эти факторы успеха так часто, как это необходимо, является следствием “проворности” организации. Организация сможет быть “проворной” в течение продолжительного периода времени только в том случае, если человеческая сторона реализации изменений является адекватной – то есть организация имеет достаточный объем человеческих ресурсов, которые постоянно обновляются и развиваются.

Чем более турбулентным является рынок, тем более важными становятся человеческие ресурсы. Это особенно очевидно когда:

     • Значительные организационные изменения сопровождаются флуктуациями на рынке.

     • Организация должна быстро реагировать на серию изменений на рынке.

     • Необходимы сложные инициативы по изменениям.

     • Последствия неудачной реализации изменений являются значительными и серьезными.

Так как для аудита человеческих ресурсов часто необходим значительный объем ресурсов, должно существовать обоснование необходимости этих инвестиций. На практике это означает, что должны быть или чрезвычайно серьезные негативные последствия или неотразимые позитивные выгоды. Все другие факторы успеха зависят от способности организации реализовывать важные изменения.

“Проворные” организации систематически работают над развитием своей способности устранять разрушения, одновременно уменьшая неосновной спрос на ресурсы, для того чтобы реализовать эти изменения. Это достигается с помощью:

1. Разработки заявления о намерениях - который отражает решение организации завоевать и сохранить статус проворности.

2. Ориентированных на изменения руководителей - которые могут расставлять приоритеты, демонстрируют соответствующий образ мышления и подготавливают работников к изменениям.

3. Развития подходящей рабочей среды - в которой людям помогают адаптироваться к изменениям.

4. Спонсора изменений - который принимает ответственность за все программы изменений.

Ключевые мысли

“По мере того как уровень турбулентности в глобальной, политической и экономической среде увеличивается, “проворность” становится еще более критичной для будущего успеха. Следовательно, долгосрочный успех организации зависит все в большей и большей степени от способности руководителей минимизировать спрос на ненужные изменения и при этом реализовывать все инициативы, которые необходимы, для того чтобы достичь императивов компании. Это означает, что ваша организация не может позволить себе осуществлять несущественные изменения; вы должны стать в высокой степени сфокусированными на идентификации и реализации только критически важных инициатив”. Дерил Коннер

“Как и в любом виде деятельности, в котором риск и вознаграждение высоки, интуиция и удача как основа вашего подхода к управлению, возможно, не является тем, что акционеры или собственники держали в уме, когда они просили вас занять должность, на которой вы сейчас находитесь”. Дерил Коннер

Проворные организации... постоянно обновляют своичеловеческие ресурсы, для того чтобы эффективно реализовать изменения в будущем

Что необходимо сделать, для того чтобы стать “проворной” организацией

Основная идея

“Проворным” организациям нужны способные и опытные руководители. Без правильного типа управления даже наиболее успешные “проворные” организации будут подавлены изменениями. Хорошие руководители являются необходим условиям “проворства” и обеспечения адаптивности.

Поддерживающие идеи

Для того чтобы добиться успеха в управлении “проворной” организацией, эффективным руководителям нужны четыре ключевых элемента:

1. Эффективный стратегический надзор - как со стороны инсайдеров так и тех, кто находится за пределами формальных границ организации.

2. Личный стиль лидерства, который способствует изменениям.

3. “Упругость”.

4. Способность оптимизировать продолжительность жизни парадигм.